生鲜市场集体性“狂飙”，康品汇也加速了整合动作

康品汇生鲜CBD店2018，社区生鲜之后风起云涌。风口之上，头部企业先后落定融资。

去年是永辉生活、钱大妈、生鲜传奇、康品汇，投出有巨额资金的是今日资本、京东、红杉资本、美团评论等“大玩家”。今年紧随而来的消息是金好来厨鲜生、果蔬好等多家社区生鲜都被资本可怕追赶。风口之下，各家都是快马加鞭。永辉生活年内要进1000家店，钱大妈去年1年进了400家店，生鲜传奇今年要入南京并在2年内进200家店，康品汇将原订的50家店的目标提高到100家。

在资本的护持下，份额出了第一任务。集体性的“狂飙”，是市场加快出局、加快统合的信号。前中百集团总经理、启领商学院院长万明治的观点：社区生鲜与老龄化、消费升级同轨，是一条十分大的“滑行道”。

未来还不会有更加多品牌、更加多形态兴起，甚至更好的统合经常出现。记者日前探访了正在统合上海社区生鲜市场的“康品汇”。

去年11月，康品汇取得美团评论产业基金龙珠资本领投的A轮融资。这也是龙珠资本在零售领域的首笔投资。/01/公里/小时、统合取得美团评论的投资后，社区生鲜店“康品汇”公里/小时了。

2018年，康品汇规划的新开店小目标是100家。2009年创办至今，康品汇在上海只有20家门店。最少一半的门店还是在最近两三个月内班车。至2015年年底，康品汇只有7家店。

中间曾有整整1年，康品汇都没开店。在年初，康品汇订下的目标还是50家店。但团队辩论下来，找到这个数字足以应付社区生鲜市场的白热化竞争。

惜要求将目标翻了一番。今年5月份，康品汇将有10多家门店班车。从去年开始，康品汇对社区生鲜市场的火热有了反感的“体感”——去年，康品汇深感店铺更加难找，“抢走铺子”的更加多。

“有可能我们的选址开发人员后脚刚刚回头，永辉生活的研发团队前脚已跟上，然后是贴满康品汇开店的输掉。租金蹭蹭蹭上涨，我们有可能还是看完了场址后，回去测算一下否能盈利，很多品牌几乎不管，按房东报价瞬间可拍板，甚至拉高一倍租金夺下。”除了一夜之间，经常出现很多贴满康品汇开店的输掉，很多社区生鲜店堪称一上来就是“挖角”、价格战，以及连开十几家店的气势。

康品汇一度还包括运营总监等在内的核心团队都被“挖角”。但生鲜并非一个田径赛道，不是资本可以较慢冲刷的。“每一个坑，都必须自己趟过。

”从去年上海很快扩店的社区生鲜店来看，模式越做越回头稍的亦比比皆是。从2015年底，社区生鲜概念发售，随着消费升级，社区生鲜市场变化很快，模式各出有。“甚至都说不上谁做到的是对的”。

但若看到创意，跟上消费升级的步伐，则迅速就不会被出局掉。康品汇最近就在上海“缴”了三家生鲜店品牌。独家得知，目前，康品汇早已并购鲜享优荟在上海的全部3家门店，上海某味的全部7家门店，及在上海享有10多家门店的另一社区生鲜餐馆品牌。

目前，鲜享优荟3家门店已全部已完成排查、新的进。社区生鲜因切合社区、消费升级、切合消费者、高频低黏性等诸多“红利”，被各方资本推至风口。但社区生鲜店的非标、易损、商品数少、客单价低等，又使得社区生鲜店的盈利较难，特别是在在管理可玩性上，还包括进销存管理、人员管理、卖场运营管理都比非生鲜类餐馆要绝佳多。

由此，在社区生鲜店的竞速赛背面，亦在实时残忍的“淘汰赛”。康品汇在这轮市场统合中占有了先机。

此前8年的文化底蕴，生鲜“内功”(供应链体系搭起、团队调教、运营管理标准化、生鲜理念)炼就一定段位，资本的主动护持，就有了发力统合的“抓手”。而类似于的“标的物”，未来只不会更加多。因此，百店的阶段性目标，对于康品汇而言，或不是难事。

/02/递归、升级康品汇的挑战，无以在“百店”之后，如何在社区生鲜赛道的长跑中沦为起点的统合者。2009年创办进初，康品汇并非是要做到社区生鲜店，而是做仓配上。

彼时，还没社区生鲜的概念。本着想把生鲜夸奖一点，更加美一点，离家更加将近一点，食材自由选择更加讲究一点，名门上海知识分子家庭的陶云，跨进了生鲜行业，做到了一个纯线上的生鲜电商网页——顾客线上下订单，公司后台决定仓储。为便利顾客最慢获得货，康品汇在线下“杨家菜场”里出租了一个摊位，做到提货点。线上价格和线下价格不一样，康品汇当时还要忙着跟旁边的摊位去“打人”。

这就是康品汇的第一代店，进在菜场里的五六十平米的提货摊位。后来，康品汇找到，来线下提货的顾客比到线上仓储的更好。而且，比起线上网页几乎“抓瞎”——不告诉顾客在哪，也不告诉把网页引给谁，康品汇此前还中举过DM单页去推展网站。

“线下门店自带流量，告诉顾客在哪，这种感觉很爽”，康品汇于是班车线下第一家月的社区生鲜门店——上海花木店，当时门店经营面积100平米左右。此后，康品汇门店持续递归、升级，到了今天已是第五代店。记者探访了康品汇的三、四、五代店，从其门店形态可看见显著的提高，也有了自身特色：一、店型标准化：精简sku门店经营面积从100多平米到200多平米的三代店型，逐步奠定了300-500平米的标准主力店型。

商品品类逐步定型，肉类、水产、蔬菜水果等全部自营，精简1500-2000支sku，按肉、蔬果、鱼、米面粮油等“一日三餐”基本品类模块化经营。比如，在非生鲜类上，日杂百货等占到比很少，一些门店甚至没。“精简sku”的经营思路比较突出。

店内每一个细分品类，都只有1到两个品牌及sku。康品汇第五代店型更加简练风二、定位差异化：做到中高端康品汇的定位，Slogan是“家门口的好食材”，圈定两点内涵：1、门店切合社区；2、选品及客群定位中高端。这两点彰显了康品汇区别于农贸市场、社区小店的差异化定位，也就老大康品汇寻找了目标主力客群，即社区中对品质生活有一定执着的中高端消费人群。

基地平采行蔬菜三、场景体验化：触达心智从三代店开始，基本上每家康品汇的门店，都会给定一家到两家的有序型业态店，比如康品汇CBD店长寿店，坐落于陕西北路巴黎春天百货商场一楼，其店内商品的配备更加切合商圈、流动性年长客流市场需求，加到的体验业态就是果汁茶饮店铺“果之满满”和Subway等更加切合年长消费者的业态店。在附近小区的社区店，康品汇则是引进沈中兴、佬街佬味、新的莺等不来、小贩制品、酱菜卤味店等。一方面修补康品汇门店并未过多牵涉到生鲜制品、半成品研发等的商品结构，另一方面也是利用生鲜的高频、强劲黏性，对社区生鲜门店租金成本的分摊和坪效最大化利用。

“康品汇三字经”被印在每家门店墙面/03/做到商品、做到差异化一般的人，做到生鲜，就是做到“菜”，选品从利抵达。做到的好一点的是做到理想。康品汇归属于后者。

特别是在是创始人对生鲜的理念，要求了康品汇模式的差异化——以会员制射击精准品质sku的中高端客群。康品汇创始人陶云曾在定案美团评论的A轮融资时私下感言，就学时期，创业时期，都自感聪慧如斯，惟独在做到生鲜这件事上却一挺“笨”——康品汇做第八个年头，才获得第一笔“像模像样”的融资。当然，生鲜无论线上线下都不是慢公司。

在康品汇员工显然，陶云特别是在是较感性的创业者。对身体健康食材的执着几近理想。做到商品上，陶云坚决，一是差异化产品策略，特别强调人无我有，人有我精。

了解源头，汇聚特色农产品，蔬菜瓜果基本来自基地，部分来自批发市场也不会做到臻中选。还包括年轻人执着的“网红爆款”也能在康品汇寻找，比如此前淘宝卖火的“自热小火锅”。二是产品全程可追溯，对品质很有拒绝。

陶云曾拒绝接受农贸市场的蔬菜，康品汇员工因此抨击老板过于“阳春白雪”。康品汇也放松过加盟，一度有班车十几家加盟店，但后来找到品质不不受掌控逐步紧店。康品汇对门店每一个细节、每一个商品都很有讲究。

比如，康品汇店门店都是中式翻新风格，每家门店一进屋就不会看见墙上的“康为本，品匠不作，汇初心”的“康品汇三字经”，门店侧重展出食材的故事，店内很多中国风的科普性展出海报或壁挂张贴。内里的点子是表达食材的理想和拒绝，使之沦为公司员工联合对食材的解读。还比如，康品汇在夏天坚决只买黑籽西瓜。

因黑籽西瓜是没打过激素、大自然茁壮的西瓜，更加身体健康。由于康品汇对身体健康食材理念的坚决，不会拒绝订购去找高品质的货品，并作出高性价比。

这非常考验供应链能力。特别是在是除了中高端食材，还必须有能解决问题老百姓“菜篮子”的一日三餐的大众类食材。在上海市政府重点前进的“示范性标准化菜场”项目，康品汇有4家门店沦为样板菜场。如何顾及高品质和平价？原本，康品汇商品定价较“非常简单蛮横”，商品进货价再加毛利即零售价，后来渐渐思维要“分等级”，价格带上做到长。

有所不同等级产品有所不同定价，毛利贡献做到区分。调高部分确保部分盈利，低价竖井的品类同时必需要有，确保客流不萎缩。门店毛利贡献也做到区分，门店方位较偏僻，不是尤其好的社区，门店即只要盈亏打成平手才可。

好的店则贡献更好的毛利。典型的作法是康品汇的“早市”。康品汇的早市，沦为很多门店聚客高峰期。

康品汇自由选择价格脆弱的、无以有的生鲜蔬菜单品以零毛利，有些甚至是胜毛利的形式发售，平稳早市客流。此前，为否要做到低价，康品汇内部争辩过好多次。

社区生鲜市场被寄予厚望，但门槛亦较低，同一条街道班车三四家社区生鲜店是常规现象，往往是输掉门店一开，再行来一轮价格战，占一波顾客。类似于康品汇这种主打中高端的社区生鲜店客流就更容易不受低价影响萎缩。

早市发售后，一方面客流防止了萎缩，一方面还是维持了门店整体品质的不减少。早市顾客和中午、晚上的顾客往往不是同一拨给顾客。也是在这样的坚决下，上海消费者对康品汇的理解和印象，也都集中于在食材这块——食材新鲜，有好东西。

一些顾客构成理解，会去脏乱的小店贪便宜，而是定位自身就是康品汇level的顾客。这是康品汇顺利触达了顾客心智。对好食材的中高端定位，还使康品汇走到一段“弯路”，一度让店内翻新给定上中高端食材，把门店翻新得极美，“还包括柱子都是包在一起的”。去年12月康品汇的五代店，无意过高成本的翻新投放做到修正，重返更加简练的店型。

/04/发力“+互联网”如前所述，康品汇是生鲜电商公司起家，但，由于找到生鲜的线下体验的重要性，将主要精力投放线下，还包括其体系、制度还包括订购、门店接入、人力结构的决定等都是环绕线下店来做到，更加偏向线下店，线上仍然并未做到过多引领。生鲜电商公司康品汇，如今线上占到比并不大。这是康品汇坦言做到的不好的一方面。

重回并减轻互联网板块不会沦为2018年重点。不过，“+互联网”在康品汇，不单是多一个渠道的概念，更加特别强调的是互联网思维的应用于。在运营及营销上，康品汇的互联网思维有所反映：会员制：康品汇是预售会员卡制，目前会员消费占到比51%。

90%的商品都会有专属会员价，比一般的零售价要优惠在10-30%左右。爆品思路：康品汇每家门店的最中心方位，完全每周都有一个单品主题，崇明童子鸡、三文鱼、草莓到台芒到菠萝、洋红番茄，因应店内宣传海报及陈列“堆头”，把每一个单品制成爆品。康品汇方面获取的数据，门店长时间情况下半年内构建盈亏均衡，条件好的门店则是谋求三个月内构建盈利。

300平方的标准店，每家店一年的营收超过1000多万，大坪效在2.5万-3万之间。一些更高的店，单店大坪效在5万元以上。

比如御桥路三林店日均销售能约5万元。在社区生鲜店市场，如此大坪效有非常竞争力。

记者指出，康品汇的模式能跑完通，在于上海的“气候土壤”不存在着一批给定的目标用户群。上海消费者对食材拒绝较高，比如对水产市场需求很高，比如虾是不可或缺的，周末来条波龙、鲍鱼也是消费常态。

同时也归功于盒马的培育消费习惯，因为更加便捷、价格更加亲民，社区生鲜店很好的接续了部分海鲜水产消费。在大的市场环境下，康品汇自身的希望挖出也仍然有进帐。

比如，从肉类港龙到自营、水产自营、修筑早市，康品汇大大寻找了业绩和利润的突破点。眼下，由于店内没操作能力，康品汇目前在半成品、净菜等生鲜产品加工上还仍未过多投身于。其次，自有品牌商品研发也刚跟上。

还包括线上部分，这些都是康品汇目前现实的短板，也恰是未来可具想象空间的增量。

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